Роль совета директоров

Роль совета директоров

Зачем и как создать совет директоров в частной компании?

Роль совета директоров

Многие частные компании, руководствуясь разными мотивами, уже создали у себя Advisory Board, или управленческо-консультативный Совет Директоров (об его отличиях от корпоративного совета директоров / Board of Directors – чуть ниже).

В этой статье представлены основные положения создания и функционирования такого Совета (подготовленные по результатам одного из обсуждений с практикующими независимыми директорами).

1. КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ МОТИВЫ В СЕГОДНЯШНИХ РЕАЛИЯХ ДЛЯ СОЗДАНИЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ В ЧАСТНОЙ КОМПАНИИ?

a) Необходимо повысить эффективность существующей деятельности (всё в бизнесе либо уже почти развалилось, либо вот-вот развалится).

b) Нарастает напряженность в отношениях между собственником и менеджментом. (i) Собственник – даёт противоречивые и непоследовательные указания, вмешивается в операционные процессы, допекает гиперконтролем; (ii) Менеджмент – защищает свои интересы, просчитывая риски, и не поддерживает действиями амбициозные цели и планы развития собственника.

c) Нарастает напряжённость между 2-3 основными собственниками, отстаивающим различные взгляды на дальнейшее сохранение/развитие/продажу бизнеса. Кто-то хочет ежеквартальных дивидендов и полностью работать на заемном капитале; а кто-то – продолжать быстро расти, полностью реинвестируя всё заработанное, да ещё и заёмную нагрузку держать на максимуме возможного.

d) Собственник желает отойти от управления компанией, но не потерять её (у собственника нет уверенности, что после снижения его степени участия в оперативном управлении бизнесом – менеджмент сохранит свою вовлечённость и лояльность для дальнейшего развития).

e) Нужно осуществить безболезненную передачу бизнеса наследнику(ам) (нужно отделить (i) родительские отношения с наследником(ами) от (ii) отношений по его(их) воспитанию как бизнесмена и эффективного управленца).

По факту многие сегодняшние российские частные компании – это «Музей самих себя из прошлого», у которых собственники живут «с повёрнутой назад головой» (они говорят примерно следующее: «структура нашей компании и бизнес-процессы в ней такие – потому что у нас так исторически сложились; сейчас что-то в них менять очень опасно»).

А сегодня, чтобы остаться в живых, нужно: «(а) бежать вперёд и (б) хорошо считать при этом деньги!». Сильно помочь в этом может внешний экспертно-управленческий взгляд, который:

a) не боится спорить с собственником, конструктивно аргументируя своё мнение внешним опытом и

b) вовлечен в динамику развития бизнеса на длительном отрезке времени (в отличие от консультантов, которых обычно привлекают для решения точечной задачи, и которые после выдачи решения уходят).

Роль Совета Директоров (СД) – долгосрочная, поэтому основные эффекты от его появления в компании и регулярной небутафорской деятельности – проявляются далеко не сразу.

2. В ЧЕМ ОТЛИЧИЯ:

a) формального Совета директоров (или наблюдательного совета), предусмотренного законом об акционерных обществах (англ. board of directors), и,

b) назовём его так, управленческо-консультативного Совета директоров (advisory board)?

Основные задачи board of directors:

  • контроль менеджмента;
  • аудит отчетности (полнота, достоверность).

В то время как у ADVISORY BOARD основные задачи:

  • помощь в выработке и уточнении стратегии и тактики развития бизнеса;
  • конструктивная и безопасная площадка для выдачи обратной связи: (а) собственнику (без ущерба репутации его фигуре, которая на протяжении многих предыдущих лет была бесспорно права в любой ситуации), (б) топ-менеджменту (минимизируя влияние личностного фактора собственника), (в) между собственниками;
  • управление рисками бизнеса в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе (создание и настройка для этого соответствующих механизмов в компании).

Всё далее написанное – относится к ADVISORY BOARD.

3. ДЛЯ ЧЕГО ЧАСТНОЙ КОМПАНИИ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ? (или группе компаний, которая зачастую юридически может быть структурирована весьма своеобразно; но по факту управляется 1-2 мажоритарными собственниками)

Жизнеспособность современной компании можно представить в виде метафоры её построения как «трёхслойного пирога»:

  • В основе ФУНДАМЕНТ (под которым понимается изначальная бизнес-идея, наличие стратегии, конкурентные преимущества);
  • Следом БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ/«СТЕНЫ» (определяющие возможности исполнять стратегию, сохранять и развивать конкурентные преимущества);
  • Сверху ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ/«КРЫША» (для обеспечения гибкости и адаптивности для восприятия изменений внешней бизнес-среды и управления собственными изменениями).

Под стратегией мы понимаем фиксацию долгосрочного конкурентного преимущества.

Задача Совета директоров – регулярно ревизировать каждый из этих слоёв; следить за их состоянием, вырабатывать и согласовывать действия по трансформации бизнеса. А сама готовность к трансформации должна быть заложена в фундамент современной компании.

ПЕРЕД СОЗДАНИЕМ СД – ВАЖНО УТОЧНИТЬ (помочь собственнику сделать это, если нужно, с привлечением внешних специалистов) ЛИЧНУЮ СТРАТЕГИЮ СОБСТВЕННИКА!

В сегодняшних российских реалиях многие собственники мечутся между несколькими диаметрально-противоположными стратегиями:

(i) хочу всё бросить (быстро распродать) и срочно бежать из страны;

(ii) хочу отойти от дел в сторону, а управление передать команде менеджеров;

(iii) хочу продолжать развивать и наращивать бизнес (так как кризис – лучшее время для этого).

Эти метания могут остаться в гениальной голове у собственника, но СД должен утвердить только одно из направлений, и далее организовать по нему движение (периодически, если нужно, напоминая собственнику о сделанном выборе).

4. СОСТАВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ?

Типовой состав Совета директоров (СД) – 7 человек, в том числе:

– 2 человека от акционера(ов)

– 2 человека из менеджмента

– 3 независимых директора

СД формирует из своих членов и менеджмента ТРИ постоянно работающих КОМИТЕТА (которые работают между встречами СД, и результаты которых с заданной регулярностью обсуждаются всем СД):

– Комитет по стратегии и развитию

– Комитет по финансам и инвестициям

– Комитет по назначениям и вознаграждениям

Предпочтительно, чтобы каждый комитет возглавлялся одним из независимых директоров (именно поэтому их рекомендуемое число для СД – три). В этом случае руководитель комитета сможет формировать независимый, более взвешенный взгляд на рассматриваемые вопросы, который может отличаться от взглядов собственника.

Комитет по стратегии и развитию – чаще всего возглавляет Председатель Совета директоров.

Всю работу СД и его комитетов организует Корпоративный секретарь. Это очень важная фигура, от которой зависит работоспособность всех комитетов СД и взаимодействие СД с менеджментом компании. В крупных компаниях у Корпоративного секретаря может быть ассистент, или даже целый аппарат.

5. РЕГУЛЯРНОСТЬ ВСТРЕЧ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ? КАК ОЦЕНИВАТЬ КАЧЕСТВО РАБОТЫ?

При запуске СД первые встречи проводятся 1 раз в два месяца (6 встреч за год). Через год можно сократить частоту встреч до 1 в три месяца (4 встречи за год).

Между встречами – работают профильные комитеты.

Координацию подготовки и использования результатов СД и Комитетов, а также их взаимодействия между собой – осуществляет Корпоративный секретарь.

Первые 1-2 СД обычно проходят смято. На них проводится ревизия всего управленческого цикла (чему способствует появление независимых директоров, которые не боятся задать очевидные уточняющие вопросы для улучшения собственного понимания ситуации в бизнесе).

Анализируются стратегия, целеполагание, бизнес-процессы, показатели эффективности, знания о положении конкурентов и собственном рыночном положении. В процессе этой работы может оказаться, что «король кое-где не очень прилично одет, а то и вовсе голый».

Следом СД начинает анализировать и работать с функциональными стратегиями бизнеса (продуктовой, финансовой, IT, персонала…), помогая подремонтировать или выстроить заново фундамент, стены и крышу.

Примерно к 3-4 встрече СД становится видно: (а) работоспособный ли получается СД? (б) подходят ли Независимые директора (или кого-то из них нужно заменить)?

Плохо, если на СД «все дуют в одну сторону», нет полярных мнений, и все ждут реакции/мнения собственника для подготовки/принятия решения. На такой СД нет смысла тратить деньги и прочие ресурсы организации.

Собственник всегда может заменить СД: (а) полностью и (б) частично.

6. КАК НАЙТИ НЕЗАВИСИМЫХ ДИРЕКТОРОВ?

КЛЮЧЕВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ к независимому директору:

a) интересный профессиональный бизнес-опыт (причём не обязательно именно в отрасли/сфере деятельности; скорее даже приветствуется опыт из других бизнесов, в которых всё/многое по-другому);

b) жизненный опыт (младше 40 лет – вряд ли имеет смысл приглашать кандидатов);

c) наличие достаточного времени для вовлеченной работы с материалами СД и комитетов (из практики – качественно работать более чем в четырёх СД практически невозможно; если есть высокая занятость в собственном бизнесе или на топ-менеджерской позиции – то не более чем в двух СД).

Есть несколько организаций (как российских, так и международных), которые на своих курсах готовят независимых директоров. Использовать ли их выпускников (большинство из которых состоят в соответствующих ассоциациях директоров) или воспользоваться сарафанным радио и подбирать состав СД по рекомендациям – остается на выбор собственников.

Важно, что независимость директора не подразумевает его удобство для работы с собственником и с другими членами СД. Но «возникновение химии» в отношениях несомненно важно для результативности работы.

7. КАК ПЛАТИТЬ СОВЕТУ ДИРЕКТОРОВ? КОГДА ОКУПАЮТСЯ РАСХОДЫ НА ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ?

При организации СД дополнительные расходы у компании возникают только на оплату работы Независимых директоров и Корпоративного секретаря (для привлекаемого в СД топ-менеджмента дополнительной оплаты не предусмотрено; акционеры за свою деятельность получают дивиденды).

Если говорить о компаниях среднего уровня (с выручкой от 2 до 50 млрд. рублей) – то это доп. расходы 7-15 млн. рублей в год (если приглашать в СД добротных профессионалов, а не раскрученных звезд).

Плюсом могут идти только расходы на (а) оплату участия независимых членов СД в стратегических сессиях, и (б) привлечение внешних экспертов (если таковые требуются для работы над узкоспециализированными вопросами).

Председатель СД получает чуть больше остальных членов СД, Корпоративный секретарь – чуть меньше. Для всех членов СД уровень и формула оплата труда должны быть изначально понятны и прозрачны.

Важно, чтобы эти расходы не влияли на величину премиально-бонусного фонда менеджмента компании.

Специалисты рекомендуют:

А). Не привязывать переменную часть оплаты независимых членов СД к финансовым результатам компании, или результатам осуществления стратегии. Аргумент здесь следующий: в погоне за лучшими результатами они в СД утратят возможность для сбалансированного управления рисками.

Хотя есть и аргументы за такую привязку (просто сроки выплат переменной части должны быть сопряжены со сроками получения результатов задач, над которыми работал СД).

В). Собственникам проводить ежегодную оценку качества работы всего СД силами внешних специалистов (чтобы руководствоваться не только личными критериями: «нравится / не нравится работа»).

Оценивается: (а) профессионализм, (б) наличие достаточного времени и вовлеченность в рабочие задачи, (в) сбалансированность ролевого состава во всей команде СД. Может оцениваться как работа самого СД, так и вся связка «СД – Ген.

директор – Правление/Исполнительная дирекция» компании.

Продолжительность оценки – 1-2 месяца.

Стоимость – несколько млн. рублей (в зависимости от полноты оцениваемых параметров и состава/численности персоналий).

По результатам оценки СД: (а) остается, (б) меняется полностью, (в) меняются некоторые персоналии.

Обычный срок окупаемости расходов на СД – от 2 до 10 месяцев. Немалые (вроде бы) дополнительные расходы на «очередную блажь собственника, которую поддерживают эти бездельники, называющие себя независимыми директорами» возвращаются за счет:

i. непредвзятого анализа сложившейся за многие предшествующие годы структуры бизнеса, в результате которого спрямляются или вовсе перестают выполнять некоторые бизнес-процессы;

ii. экономии некоторой части расходов или инвестиций;

iii. направления сфокусированного внимания на бизнес-возможности, получение за счет них дополнительных доходов или улучшение маржинальности на сложившихся объемах бизнеса;

iv. лучшего управления рисками деятельности (в результате чего некоторая часть авральных ситуаций и связанных с ними непредвиденных расходов теряет шанс осуществиться).

Понравился материал?

Подписывайтесь на нас: здесь или в

Мы публикуем не много материалов. Но все по делу, надеемся 🙂 Например вот этот или вот этот. А, да, ещё вот этот 🙂

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d42eadb35ca3100ae73ff43/zachem-i-kak-sozdat-sovet-direktorov-v-chastnoi-kompanii-5db586f79515ee00b1712357

Ловушка для основателя: зачем частной компании совет директоров?

Роль совета директоров

Фото Getty Images Единоличное управление полезно в начале жизни компании: ее основатель вкладывает ресурсы, берет на себя риски и действительно хорошо понимает, как управлять бизнесом. Но наступает момент, когда переход на коллегиальное управление становится необходимостью.

Как узнать, что этот момент настал?

Совет директоров — обязательное условие работы публичных и крупных компаний. Но коллегиальное управление иногда нужно и небольшой частной фирме. На Западе, например, совет может быть у некоммерческой организации или семейной компании.

В Великобритании даже существует неофициальный, но очень большой реестр экспертов из разных областей, готовых стать независимыми директорами. В России тренд на создание совета директоров в непубличных компаниях стал разворачиваться в 2014 году. К этому времени многие компании вышли на «плато» развития, когда прежний потенциал роста оказался исчерпанным.

Основатели устали от операционной деятельности, а кризис добавил остроты и нервозности: предприниматели стали искать механизмы, которые помогут бизнесу справляться с волнениями рынка без ручного управления.

И хотя массовой волны в смене управленческих моделей пока не возникло, появились знаковые прецеденты, которые отразили новую тенденцию. К коллегиальному управлению пришли косметическая компания «Сплат-косметик», кондитерская фабрика «Конфаэль» и медицинские лаборатории «Инвитро».

 Одни из владельцев стали вводить советы директоров в структуру бизнеса как реальный, регламентированный институт управления. Другие — как консультативный штаб без юридического оформления, хотя неформальный («понятийный») вес такого органа мог оказаться довольно высоким.

Например, стратегические решения не утверждались без прохождения их через дискуссию внутри консультативного совета. 

Поскольку обязательных требований регулятора к собственникам в данном случае не возникает, модели могут быть очень гибкими и подстраиваться под ситуацию и особенности собственников. Но при всем разнообразии форм можно выделить три основных мотива для создания коллегиального органа. 

В компании среднего уровня рычаги управления находятся у одного человека — ее основателя. Он лучше всех знает рынок, а крупные клиенты и поставщики часто обращаются напрямую к владельцу. Бизнес в такой модели ассоциируется с его владельцем — на одном человеке концентрируются ожидания, ответственность, выбор внутри рыночных развилок. 

Это, кстати, было одной из причин, по которой Сергей Галицкий продал акции созданного им «Магнита». Он признавался, что компания была слишком «персонифицированной» и это стало для него чересчур большой ответственностью.

Со временем в компаниях с подобной автократией появляется несколько проблем. Во-первых, такой бизнес практически не способен работать без своего основателя. Его трудно передать наследникам или продать.

Во-вторых, с развитием компании количество задач растет, но сил и знаний, чтобы справляться с ними, у единоличного центра может уже не хватать, а система управления продолжает поддерживать максимальную централизацию.

«Та интенсивность, которая у меня была в компании, для моих лет уже была разрушительной, — комментировал тогда свой уход Галицкий. — Ты должен признавать: то, что ты можешь делать в 35–40 лет, ты уже не можешь делать в 50».

Этот эффект называется «ловушкой основателя». Спустя 10-20 лет безраздельного контроля многие предприниматели чувствуют усталость от роли патриарха.

Они, возможно, хотели бы передать компанию наследнику, продать ее или, сохранив стратегический контроль над бизнесом, заняться чем-то другим.

Но даже если владелец готов вынырнуть из операционной деятельности, компания не всегда готова подхватить все его функции. Нужно менять ее структуру. 

Один из вариантов последовательного выхода из операционки — создание совета директоров, который постепенно берет на себя функции надзора и принятия стратегических решений.

А основатель бизнеса становится председателем совета директоров, как это сделал владелец «Северстали» Алексей Мордашов.

В ряде случаев предприниматель сохраняет позицию СЕО, но оставляет за собой только те сферы, которые действительно являются стратегическими. Однако известны примеры и полного выхода из менеджмента. 

Для средних компаний характерно иметь очень ограниченный круг владельцев. Часто это один человек, иногда двое или трое, но в любом случае партнеров совсем немного. Многие процессы там не формализованы: собственники принимают решения в «клубном» формате.

Иногда, в сложных ситуациях, привлекаются временные консультанты.

Но если бизнес собирается масштабироваться и двигаться к публичности, то создание совета директоров ему необходимо: для выхода на биржу или размещения облигаций нужна история корпоративного управления.

У компании HeadHunter, например, совет директоров появился за несколько лет до размещения акций на Нью-Йоркской бирже, как сообщил представитель компании в своей презентации на форуме Ассоциации независимых директоров.

Сначала совет существовал как внутренний инструмент диалога между менеджментом и акционерами. Затем компания создала формальный совет директоров, в котором трое из девяти участников стали независимыми.

С момента IPO в мае 2019 года совет юридически вписан в структуру компании и соответствует требованиям комиссии по ценным бумагам и биржам США. И хотя процесс его создания шел постепенно, собственники, очевидно, держали перед глазами дальнюю цель.

Без этой работы выход на биржу был бы невозможен. Поэтому, если для владельца компании проведение IPO является частью его стратегии, нужно заранее начинать институциональную подготовку к этому сценарию. 

Единоличное управление полезно в начале жизни компании: ее основатель вкладывает ресурсы, берет на себя риски и действительно хорошо понимает, как управлять бизнесом. Но когда процесс становления завершен, компании нужны другие формы управления.

Иначе она не сможет перейти на следующую ступень развития. Это большой вызов для собственника. Чтобы двигаться дальше, ему придется расширить свой кругозор, понять причины остановки роста и увидеть новые пути развития. Именно для этого предприниматель привлекает независимых директоров.

От них бизнес обогащается новыми идеями, опытом и экспертизой. 

При этом консультация совета не разовая, как в консалтинге или сессии коучинга. Совет работает как постоянно действующий штаб, который прокладывает курс, помогает и дает советы топ-менеджменту. В начале перехода к коллегиальному управлению многие владельцы бизнеса оставляют за собой право окончательного решения.

Но более заметную эффективность приносит тот совет, в котором есть независимые директора и решения принимаются коллегиально.

 Когда основатель продовольственной компании «Ярмарка» вышел из операционной деятельности и передал управление совету директоров, рентабельность компании по EBITDA выросла в несколько раз («Исследование практики советов директоров в частном бизнесе», стр. 40).

В какой-то момент, например, менеджмент может быть «одурманен» успехами и предлагать инвестировать все больше в проекты, которые вызывают скепсис у независимых экспертов. Совет директоров потребует в этом случае дополнительных доказательств эффективности новых вложений. Он должен быть вправе урезать инвестиционную программу, если найдет идеи менеджмента слишком рискованными. 

Именно эти стимулы — выход за пределы операционной деятельности, подготовка к IPO, поиск новых вариантов для развития — будут развивать в России институт независимых директоров. Приоритеты могут быть разными в зависимости от ситуации.

Даже если второй фактор сейчас не самый актуальный, два остальных начинают все активней сказываться на рынке. Стареет поколение бизнесменов, создавших компании в середине 90-х. Новые технологические тренды требуют повышенной мобильности и открытости будущему.

Отвечать на эти вызовы в старых управленческих формах будет все сложнее. 

Источник: https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/380487-lovushka-dlya-osnovatelya-zachem-chastnoy-kompanii-sovet-direktorov

Бухгалтерские и аудиторские термины — Audit-it.ru

Роль совета директоров

Совет директоров — это избираемый на определенный срок собранием акционеров орган управления, который осуществляет руководство деятельностью акционерного общества в период времени между ежегодными собраниями акционеров согласно своей компетенции, предоставляемой совету директоров по закону и по уставу.

Совет директоров создается в обязательном порядке во всех акционерных обществах.

Состав совета директоров

Членом совета директоров общества может быть только физическое лицо, но необязательно непосредственный акционер данного общества.

Количественный состав совета директоров определяется общим собранием или уставом общества, но не может быть менее чем 5 членов.

В акционерном обществе с числом более 1 000 акционеров должно быть не менее 7 членов совета директоров.

 В акционерном обществе с числом более 10 000 акционеров должно быть не менее 9 членов совета директоров.

При этом при формировании совета директоров необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности, и количественный состав совета директоров желательно определять в уставе акционерного общества.

Функции совета директоров

 Основными функциями совета директоров являются:

  • выработка стратегии развития акционерного общества;

  • организация эффективной деятельности исполнительных органов акционерного общества;

  • осуществление контроля за деятельностью органов управления акционерным обществом;

  • проведение мер по защите прав и по осуществлению законных интересов акционеров.

Компетенция совета директоров

В компетенцию совета директоров входит:

  • созыв годового и внеочередного общего собрания акционеров;

  • утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

  • определение приоритетных направлений деятельности общества;

  • определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров;

  • размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

  • определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

  • решение вопросов, связанных с приобретением размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг;

  • выработка рекомендаций по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;

  • увеличение уставного капитала общества;

  • выработка рекомендаций по размерам дивидендов по акциям и порядку их выплат;

  • выработка рекомендаций  по использованию резервного фонда и иных денежных фондов акционерного общества;

  • одобрение крупных сделок и сделок, в отношении которых имеется заинтересованность у руководителей общества;

  • создание филиалов и открытие представительств акционерного общества;

  • образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий;

  • утверждение внутренних документов акционерного общества;

  • утверждение регистратора акционерного общества и условий договора с ним.

Задачи совета директоров

Совет директоров решает следующие основные задачи:

  • раскрывает информацию об акционерном обществе;

  • определяет направления деятельности акционерного общества;

  • определяет подходы к осуществлению инвестиций;

  • составляет планы и бюджеты акционерного общества;

  • создает механизмы внутреннего контроля в акционерном обществе;

  • проводит оценку результатов деятельности общества и его исполнительных органов управления;

  • разрабатывает системы и методы мотивации и стимулирования персонала, работающего в акционерном обществе;

  • исполняет решения общего собрания акционеров;

  • создает и обеспечивает корпоративную культуру.

См. также:

  • Учредительный договор
  • Устав

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на бухгалтерском форуме.

Совет директоров: подробности для бухгалтера

  • Как внедрять новые требования 209-ФЗ по управлению рисками … рисками и внутренний контроль. Совет директоров (наблюдательный совет) публичного общества … обществе должен осуществляться внутренний аудит. Совет директоров (наблюдательный совет) публичного общества … правлении или совете директоров.
    3.

    Включите вопрос в повестку дня совета директоров. Вместо … обсуждается на совете директоров. Риск-менеджер должен, совместно с секретарем совета директоров, внести … ориентированного управления является обучение членов совета директоров, руководства, сотрудников и …

  • Организация службы внутреннего аудита с нуля. Практический опыт … внеплановых заданий.

    Периодическое информирование совета директоров о состоянии дел компании, … о составе отчетности для совета директоров
    . Информирование совета директоров обо всех проведенных проверках … регулятором
    .
    Если взаимодействие с советом директоров и исполнительным руководством достаточно …

    управления рисками, порядку информирования совета директоров об идентификации существенных рисков … же результат совместной деятельности совета директоров, исполнительного руководства и службы …

  • Внутренний аудитор на страже средств акционера: аудит действий топ-менеджмента … » и «
    В зале заседаний совета директоров слишком много вежливости?
    », опубликованных в …

    стороны совета директоров. Слишком многие советы директоров неохотно задают вопросы руководству. Слишком часто советы директоров говорят … синергетическое взаимодействие четырех ключевых компонентов: совет директоров, высшее руководство, внешний аудит и … от обычного аудита?
    Цель. Совет директоров должен четко сформулировать проблему и …

    внутренним аудиторам, в которых совет директоров и комитет по аудиту искренне …

  • Исследование текущего состояния и тенденций развития внутреннего аудита финансовых организаций в России … а также рассмотрение отчетности для совета директоров/ наблюдательного совета/ комитета по …

    СВА финансовых организаций функционально подчиняются совету директоров/ наблюдательному совету организации, в … регулярно направляют сводные отчеты СВА совету директоров/ наблюдательному совету: так, 49% … основных заказчиков внутреннего аудита – советов директоров и высшего исполнительного руководства. Эти …

    назвали отсутствие поддержки со стороны совета директоров/наблюдательного совета. Алексей Сонин …

  • Может ли учредитель выполнять функции директора без заключения трудового договора и не получать зарплату? … отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества …

    или лицом, уполномоченным решением совета директоров (наблюдательного совета) общества. Учитывая, что … в отношениях с его руководителем совету директоров (наблюдательному совету) ООО, а при …

  • Финансовая ответственность директора перед Обществом. Взыскание убытков за налоговые доначисления …

    общим собранием участников (акционеров) или Советом директоров, если он предусмотрен в обществе … общим собранием участников (акционеров) или Советом директоров, если он предусмотрен в обществе … для налоговых доначислений, подлежали одобрению советом директоров или общим собранием участников / акционеров … будет не только директор.

    Члены совета директоров, участники/ акционеры, одобрившие такую … с недобросовестными контрагентами. Если члены совета директоров, участники/ акционеры не принимали участия …

  • Исследование текущего состояния и тенденций развития внутреннего аудита в России 2019 … функционально служба внутреннего аудита подчиняется совету директоров/ комитету по аудиту (72%), а …

    высшее исполнительное руководство (95%) и совет директоров/ комитет по аудиту (64%). При … зависит от ожиданий ключевых заказчиков – совета директоров и руководителя компании. Однако, внутренний … службы внутреннего аудита (58%) и совет директоров/комитет по аудиту (27%).
    Периодическая … аудита учитывают запросы со стороны совета директоров/ комитета по аудиту («очень важно …

  • Ревизионные комиссии станут необязательными, а внутренний аудит – обязательным для публичных акционерных обществ … Также закон предусматривает, что совет директоров утверждает документы, определяющие политику общества … внутреннего контроля
    . При этом совет директоров общества утверждает документы, определяющие политику … комитета совета директоров
    .

    В соответствии с ФЗ, комитеты формируются советом директоров для … вынесения на совет директоров. При этом формирование комитетов советами директоров уже давно … внутреннего аудита, формирования комитетов совета директоров в акционерном обществе содержатся в …

  • Бюджетирование функции внутреннего аудита: сколько достаточно? … утвержденного плана» (Стандарт 2030).

    Члены совета директоров и комитета по аудиту также … утвержденного плана» (Стандарт 2030). Члены совета директоров и комитета по аудиту также … своевременностью, ожидаемыми высшим руководством и советом директоров. Когда руководитель по внутреннему аудиту … за комитетом по аудиту или советом директоров.
    Удивительно, но одним из факторов …

    обязаны сообщать высшему руководству и совету директоров о планах и потребностях в …

  • Не стоит стесняться признавать себя банкротом: об угрозе субсидиарной ответственности для директора компании … директора созвать внеочередное собрание вправе:
    совет директоров;
    ревизионная комиссия (ревизор);
    аудитор;
    участники …

    /акционеров, ревизоров и ключевых членов совета директоров.
    Такое контролирующее лицо в течение … заседания коллегиального органа (общего собрания, совета директоров или ревизионной комиссии) по вопросу … лиц», прежде всего учредителей, членов Совета директоров. С 30.07.2017 года …

  • Включаем в совладельцы сотрудников – как не навредить себе? …

    в УК создан Совет директоров исключительно из собственников бизнеса. Совет директоров принимает решение о … участником статуса члена правления. Если Совет директоров по каким-то причинам принимает … уставном капитале.
    Еще одна проблема – Совет директоров в любом Обществе избирается общим …

    могут просто исключить собственников из Совета директоров, лишив их права назначать Правление … , что решение о смене членов Совета директоров может быть принято только единогласно …

  • Риск менеджмент 1 или Риск менеджмент 2. В чем отличия и чем заниматься в первую очередь? …

    интересах внешних стейкхолдеров (регуляторы, акционеры, совет директоров, банки, страховые, рейтинговые агентства) и … прописаны в существующих документах уровня совета директоров (устав, политики и т.д … нужно в существующих документах уровня совета директоров, а не создавать новые. Почему …

    делать, если вопреки здравому смыслу, совет директоров или регулятор настаивает на создании …

  • Страховые взносы в 2017 году. Разъяснения Минфина России … На основании вышеизложенного вознаграждения членам совета директоров общества подлежат обложению страховыми взносами …

    -15-06/16239
    Вознаграждения членам совета директоров общества подлежат обложению страховыми взносами … с исполнением ими обязанностей члена совета директоров общества, подлежат обложению страховыми взносами … должностных лиц организации, являющихся членами совета директоров, подлежат обложению страховыми взносами в …

  • Аудит стратегических рисков: практические выводы руководителей внутреннего аудита … изменили взгляд высшего руководства, членов совета директоров и владельцев процессов на функцию … лидерам важный доступ к членам совета директоров, высшему руководству и владельцам процессов … исследовании:
    Количество участников – 1124 (член совета директоров 34%, СЕО 15%, С
    FO …
  • Управленческие расходы организации: анализ судебной практики … (правлением, дирекцией). Исполнительные органы подотчетны совету директоров (наблюдательному совету) общества и общему … собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества.
    По решению …

Источник: https://www.audit-it.ru/terms/agreements/sovet_direktorov.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.